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第二天潘经理来报销昨天的消费，李彬也给签了字，临走时问李彬什么时间让罗全有到非洲去，工地那边他已联系好了！李彬让他等等，自己还没和安装服务主管沟通。没过多久，潘经理就和服务安装主管刘部长过来了，李彬也没生气，问刘部长：“如果继续安排罗全有到非洲去，在工作中有没有问题？”
这次刘部长没晕头，立马回道：“肯定有问题！”
“那你说说看，有哪些方面的问题”李彬直接问道。
“第一，人员的安排又陷入死局，大家都会消极怠工；第二，这工资和补贴费用从哪里出？”刘部长回得很快，像罗全有这种安排，李彬的前任不指示，刘部长不会这样做，没有谁希望自己管理的几十号人全乱套的！如果刘部长还坚持以前的做法，李彬就要调整他了。
“潘经理，你看了？”李彬转头又问潘经理：“要不，你和客户联系一下，让他们发个函过来，提出需要罗全有服务的要求，另外你再和他们补充一份服务合同，每天应该收取的费用我让财务算出来给你。”
这康慷公司大方是没问题的，要潘经理去找客户的项目经理发函谈合同，项目部刘经理估计是做不了主的，潘经理这函和补充合同李彬都没等到。李彬也没停，让负责安装服务的刘部长考虑这些国外的工作安排怎么适应这些特殊要求，提出问题，拿出初步想法，李彬准备召开专题会讨论。
专题会没有抛开安装服务的员工，几个主要的带档人员都参加了讨论，罗全有也参加了。李彬让销售主管把潘经理几个负责外销的也带了过来。会议的主题很清楚，李彬要求也很简单：实事求是。
会议还是很成功的，安装服务周期考虑到国外的特殊性，周期比国内翻了一倍。超出部分，李彬也没一棍子打死，考虑到业务需要，同意销售灵活安排，但分阶段。一个月之内，销售人员认可就行，也就是说多出一个月给销售人员安排，配合他们做好客户沟通；两到三个月，依然让他们协调，但要给安装服务人员争取公司外的福利，在公司的工资和补贴之外，由客户再补贴服务人员一块，算是对员工长期在外的一种补偿。三个月之后，销售就要和客户谈服务合同，按照财务给出的标准收费。这次销售、安装服务、财务及刘部长都认可，也都在会议纪要上签了字。罗全有自然也就回不到非洲原工地了！
在内部工人主动性方面，李彬紧接着又打破原有薪酬体制，把车间开出工单上的工时量化多少钱，到月底直接统计相加与保底
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